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班组建设之我见

2018-07-20 21:52:28 作者:火星人 来源:新萄京网址 阅读:载入中…

班组建设之我见

  班组建设企业基础管理重要组成部分。在全价值体系化精益管理中,班组是不可或缺关键一环。如何使班组建设助推企业健康发展?我们认为需要从以下几个方面入手。

  一、落实“以人为本”的管理理念

  人是班组管理的落脚点和出发点。班组建设的首要环节是做好人工作。只要全体组员心往一处想、劲往一处想,那么班组建设就有了思想保障和发展基础。

  (一)认真落实厂务、班务公开制度

  班组虽小,但是二次分配、工作安排、日常考核休假管理等方面却需要我们高度重视。每个组员作为班组的一份子,有权知道关系自己切身利益文件、制度、分配办法同时也有权发表对班组重要决定意见建议。所以班组长要在日常管理工作中充分认识到班务公开的重要性利用班前会、班委会、公开表决等方式统一员工思想,将民主管理落到实处。我分厂共有四个班组、95名员工。班组工作现场点多面广、加班抢修、作业环境复杂,每月都要涉及工时奖和加班费分配问题。所以班务公开尤显重要。分厂一是要求各班组把工作安排、利益分配作为班务公开的重要内容。在加班费、工时奖等利益分配上结合班组生产特点制定二次分配办法,并经班组全体员工表决通过后执行。同时每月发放情况在班组管理看板上进行公示,接受班组员工了解监督。二是为班组配发了工作日志。做到班组长工作安排公平合理有据可查。班组在记录日常工作的同时,也对每项工作的安全质量效率成本等方面进行了记录,为班组月度考核提供了依据。通过班组日志的佐证,各班组员工可以及时了解班组工作安排在工作环境、强度危险系数、加班等方面的详细信息保证了班组考核工作有理有据。三是及时传达公司改革举措、文件精神会议纪要。分厂利用生产会、班前会、“5+2”学习模式途径将公司管理决策和信息及时传达至每名员工,充分尊重广大员工的知情权和参与权。在今年含能公司综合效益奖分配办法下发以后,分配系数引起班组部分员工的不理解抵触情绪。分厂引导车间、班组及时进行公司相关制度、办法的学习和宣讲工作,引导员工主动参与讨论。尤其是在分厂内部综合效益奖二次分配方案制定后,充分征集和听取员工意见和建议,最终通过分厂职工代表大会通过后执行,起到了很好的激励作用实践证明,只要我们把企业的改革举措、文件精神、工作要求认真传达到一线员工,将分厂生产经营各环节相关信息公开公示到一线班组,并且耐心做好相关的解疑答惑工作,班组员工就会自觉改进不足,以更加积极态度参与班组管理。

  (二)加强班组员工的培训教育

  近几年,企业对班组员工的培训力度持续加强,员工队伍素质也有了较大提升。但是目前培训教育主要围绕安全培训、技能培训开展。围绕企业文化价值观职业道德等方面的培训还不够扎实,尤其是一线班组的广大员工,在倒班、生产任务饱满岗位的员工很少有机会进行集中培训,在学习方式上主要采取摘抄文件、会议精神等方式进行,很难开展对企业文化、制度的系统性学习。这些岗位员工的学习教育存在边缘化、机械化等问题。如果忽视了这部分员工的日常培训教育工作,势必会严重制约企业员工队伍整体素质和生产力。我们认为,一是必须要建立健全单位内训师队伍,加强各单位的自主培训。各单位围绕企业文化、党建知识、管理制度、专业技能等方面成立内训师队伍,借助培训、自学、交流等方式提升内训师教学水平。通过考试实习、测评等考核后颁发内训师资质证书。通过建立一支高素质的内训师队伍来保证一线员工的培训教育质量。内训师可以结合单位生产实际组织开展灵活多样的培训活动,通过扎实的培训活动提升员工安全、技能、价值观、职业道德、企业文化理念等方面素养。二是需要推行以考促学培训教育机制。对于一些安全生产、劳动纪律等刚性制度和各类标准的学习,有必要采取以考促学的方式加强培训效果。目前部分员工存在学习主动性差、学习兴趣不高等问题,导致对一些制度、标准的学习不够全面和细化,影响了日常工作效率,也导致生产现场一些问题重复出现。今年,分厂针对班组员工不熟悉生产现场5S管理标准、劳动纪律条款等应知应会知识的现状,通过编写复习资料、组织复习、考试等举措开展以考促学实践活动。为达到以考促学的目的,制定了相关的考核奖惩办法和细则,督促员工自觉学习掌握相关制度和标准。实践证明,以考促学可以有效提高员工日常学习的积极性。不足之处是在考试过程考场纪律还没有完全达到闭卷考试的要求,影响了员工学习的自觉性。下一步分厂将总结以考促学的经验教训,进一步修订完善考试内容、培训周期、考核细则等管理办法,更好地实现以考促学、已学促优的目的。

  (三)通过人文关怀提升班组凝聚力

  为员工队伍解决实际困难是落实“以人为本”管理理念的重要举措。班组员工在生产、生活中都会遇到各种问题和困难,作为班组、车间,就需要在第一时间发现员工在思想和行为上的异常现象,通过走访慰问、谈心来及时发现和解决问题。班组长需要时刻关注员工的情绪变化,善于开展思想工作,化解各类矛盾和问题。班组自己无法解决的问题及时上报车间、分厂协调解决。除了解决班组员工反映热点、难点问题,班组、车间及分厂还要在日常工作关注细节,对于员工及家属生病、丧葬等事宜进行慰问和吊唁,通过人文关怀来提升班组凝聚力。我单位在班组管理中建立信息报送机制,做到及时发现和解决班组员工在工作、生活中出现的问题和困难,努力营造和谐大家庭氛围,调动员工积极性,增强员工主人翁意识责任感。同时,分厂还根据公司要求成立了微信群,定期发布分厂改革政策、创新举措、发展思路、获得荣誉等方面的信息,将对员工的思想政治工作延伸至业余时间。一些操作技能方面的信息、关键技能也通过微信群得到推广普及。而广大员工更是能够利用微信群对分厂管理举措发表自己的意见和建议,同事之间、上下级之间经常开展讨论和交流。分厂微信群的运行集思广益、疏导情绪、统一员工思想方面起到了积极作用。

  二、加强考核,完善竞争激励机制

  根据公司“同比看改善,对标看能力”工作要求,我单位在班组建设中积极营造比学赶超的工作氛围,引导班组员工立足岗位创先争优,围绕生产、安全、质量、成本等方面开展小指标竞赛,切实提升班组基础管理水平。

  (一)充分发挥“五好一准确”优秀班组和“党员示范岗”创建工作激励作用。

  近几年,随着公司“五好一准确”优秀班组和“党员示范岗”创建活动深入开展,检查和评选标准、机制都进一步优化。分厂在申报、评选过程中根据公司要求不断修订检查标准,使检查标准和考核细则更加符合班组生产实际。同时,在评选、检查过程中,分厂周查小组成员认真熟悉各项标准,做到在检查过程中进行标准的培训活动,帮助班组员工在日常工作中执行各类标准。我单位班组由于负责生产线转动设备、配电设备、工艺管线、设备及零部件加工任务。除了设备加工组,维修中心三个班组的工作现场大部分在各生产线的检修现场,每个检修现场的工器具摆放、员工劳保护具穿戴、现场卫生、检修效率及质量都是“五好一准确”优秀班组和“党员示范岗”检查考评标准,以此来督促班组员工养成正确的行为习惯,增强员工对标准的执行力度。分厂在组织周查时到各生产现场开展专项检查,存在问题及时督促班组进行整改,每月根据检查情况对班组进行考评打分,依据排名推荐班组参加公司“五好一准确”优秀班组和“党员示范岗”考评。通过分厂周查、公司专项检查验收,在各班组营造了浓厚的比学赶超氛围。需要注意的是,在公司检查考评结果和分厂推荐结果不相符时,应该及时做到信息沟通工作。因为各二级单位根据对班组安全、质量、成本、效率、设备、劳动纪律、现场5S管理方面的日常考核结果来推荐申报,一旦公司的考评结果与二级单位申报结果不符,往往会让二级单位班组管理陷入被动,在一定程度上影响分厂开展班组管理的权威和效率。所以上下级在日常工作中需要及时沟通管理信息,把公司对班组的激励作用最大化。

  (二)完善班组员工量化考核打分机制,在班组内部营造竞争氛围。

  人都有惰性特别是在班组这样的团队,很容易出现偷懒、吃大锅饭等现象。所以必须要建立按劳分配、奖勤罚懒的考核机制。我单位各班组在生产组织方式上都是以作业组的方式进行,很难做到统一管理,现场作业很大程度上依靠作业组员工的自主管理。这就存在素质较高的员工能够积极主动工作、而素质较低的员工就存在工作迟缓及敷衍现象。近几年,分厂在量化、标准化工作方面进行了探索尝试,但这种探索和尝试大多是针对班组层面,针对作业组、员工的量化考核还不够完善。今年以来,分厂针对班组日常工作量化考核方面进行了试点工作。分厂将电工组作为量化标准化试点工作,根据工作内容、效率、材料和成本、安全质量等方面制定考核标准,根据各作业组、员工工作完成情况进行每月考核打分,考核结果与分厂绩效考核、二次分配挂钩,激励员工在作业现场主动发现和解决问题,在工余时间自觉学习和掌握专业技能知识。从而能够通过员工个人素质的提升实现班组整体水平的提升。下一步,分厂将根据其它各班组生产特点,在总结电工组试点经验和不足的基础上全面开展量化标准化工作,为提升班组基础管理水平夯实制度和标准基础。

  (三)表彰优秀员工,营造向优秀员工学习的氛围。

  “见贤思齐”是中华民族的优良传统,也是每个人人生观、价值观不断完善的心理基础。班组员工在完成生产任务中有很多加班抢修、排除安全隐患、降低生产成本、提高工作效率的典型人物事例。及时发掘和表彰优秀员工,不仅能激励先进员工更加主动工作,同时也能激励后进员工向先进员工学习和看齐。分厂将“一线之星、”“合理化建议之星、”及“党员先锋”作为优秀员工的评选和展示平台,每月根据打分考评结果评选出四名“一线之星、”3名“党员先锋、”3名“合理化建议之星。”除了在薪酬分配上进行奖励外,还在分厂厂务公开栏上进行公示。通过物质和精神双重奖励来激励班组员工主动改进工作作风。同时,分厂还将班组员工劳动竞赛结果与年度评优挂钩,凡是获得上级部门表彰奖励都在年终考评时给予加分。在考评过程中严格落实公平、公正、公开原则,激励人人参与改善。

  三、发挥“两长三大员”作用,夯实班组基础管理

  虽然班组是企业的最底层组织,但日常工作涉及设备、安全、质量、成本、现场等各方面,要圆满完成生产任务,实现标准化管理,就必须要充分发挥“两长三大员”作用。

  (一)发挥班组长作用。

  班组长作为班组的领头雁,是班组和上一级组织的桥梁纽带,所以班组长作用发挥的好坏直接影响着班组的安全生产、质量效益,也直接决定着企业的各项管理举措能否百分之百地得到贯彻和落实。首先要选好班组长。分厂在选用班组长过程中严格执行公司班组长竞聘办法,通过理论考试、民主测评、竞聘演讲等方式挑选班组长,将人格品行、工作责任心、组织能力作为考评标准。同时要求班组长还应是技术骨干业务上的多面手。我单位4个班组每天有数十个作业组忙碌在生产线设备检修维护现场,作为班组长必须要根据每个组员的技术特点、身体情况分配任务,同时还要掌握每项作业计划的现场情况及危险因素,确保每项工作安全高效完成。在日常管理工作中,分厂在人员调动、工器具配备、基础设施建设、后勤服务等方面大力支持班组长开展班组管理工作。同时在工作方式方法、问题改进等方面及时进行沟通和指导,不断提升班组长的管理能力。其次是班组长要带头在班组内营造团结协作的工作氛围。班组长与员工之间、员工与员工之间,难免会因为工作安排、利益分配存在一些不和谐现象,这就要求班组长做好沟通工作,取长补短、发挥各自特点,多发现优点、多表扬、多激励,讲究工作方式、方法,正确引导员工改正错误,努力营造班组内良好的工作氛围,不断强化员工的集体观念。实现企业集体利益和员工个人利益的有机统一。

  (二)发挥班组“三大员”作用。

  要实现班组标准化管理,仅靠班组长还远远不够。班组管理细、小、实、全的特点决定了班组管理必须要进行责任划分和管理分工。从目前的调研情况来看,大部分班组管理仅仅是班组长一人在实施管理职责,即便是有副组长协助,但依然是忙得团团转。安全生产标准化管理、现场5S管理、质量目标控制、生产计划实施、设备设施管理都需要班组负责落实,而这所有的责任都压到班组长身上,实施效果可想而知。今年,在上级部门飞行检查、安全生产标准化复评验收检查过程中,各单位在基础管理中存在较多问题,集中表现为班组对安全生产标准执行不到位。班组长平时忙于生产任务,对一些最基本的标准都是一知半解,标准落地都是由技术员下发工作计划,班组长组织员工实施。由于班组长在安排工作时无法讲清楚具体的标准,导致现场电气设施、机械设备、现场标识并完全达到标准化要求,有的甚至完全背离了标准要求。这说明班组管理机制、现状还不能满足企业当前精益生产和标准化管理需求。所以当务之急是需要发挥班组“三大员”作用来加强班组基础管理。虽然当前各班组都设置了设备安全员、质量核算员、现场管理员,但这“三大员”基本上形同虚设,并没有在班组管理中发挥作用。一是必须要改进靠班组长一人管理班组的现状,将班组管理责任从大而全分解为专而精,让班组“三大员”负责班组安全、质量、成本、现场、设备等方面的管理工作。二是加强班组“三大员”的培训。要班组“三大员”发挥作用,工作能力、专业知识及标准的培训必须要跟上。各单位应对班组“三大员”进行专业知识的系统培训,可以通过“一帮一、两促进”“导师带徒”“专家上讲堂”等活动开展针对性培养,提升培训效果。试想一下,如果班组“两长三大员”在日常工作中能够胜任专业技术员角色,那么整个班组对各项制度、标准的执行力度和效率肯定会大幅提升。

  四、以问题为导向加强班组基础管理

  经过调研,班组基础管理还存在以下突出问题:

  (一)班组员工安于现状,思想观念未做到与时俱进。部分员工思想观念陈旧,满足于当前掌握的知识和技能,把能够维持现状作为自己工作的出发点,工作缺乏主动性和创新性,工作理念、态度与班组管理要求不适应。

  (二)习惯性违章时有发生。班组部分员工在工作细节上存在随意性,在日常操作中尤其是在一些登高、下罐作业中存在侥幸心理。有的甚至通过冒险作业来炫耀个人英雄主义。这种对制度的漠视、对标准的违背在班组内产生了模仿心理,严重制约了班组员工良好行为习惯的养成。

  (三)日常工作难以量化、标准化。分厂班组在生产方式上采取作业组到生产线检维修方式,日常工作点多面广、工作内容繁杂,导致对班组员工的绩效考核缺乏量化标准。而目前使用的一些量化标准仅仅局限于安全、质量等通用标准的考核。针对各班组的个性化量化考核标准尚属空白。这在一定程度上导致了部分员工在工作中逃避责任,制约了班组管理效果。

  (四)班组建设规范性差、标准化程度不够。近几年,随着精益生产和精细化管理工作的持续推进,公司各管理部室、专业技术部门针对班组管理制定下发了相关制度。设备、技术、安全、现场等专业要求班组开展具体活动,活动过程需要通过班组记录、看板等载体进行反映。有的活动与班组生产和实际并不相符,班组在开展这些活动时往往出现不理解和抵触情绪,也使得这些活动流于形式,不仅无助于班组管理,而且还在一定程度上影响了班组正常工作的开展。

  解决措施:以安全生产标准化班组建设为中心,加强班组标准化管理。一是组织班组员工学习和掌握标准。通过组织培训、考试、现场授课等形式强化班组员工对标准熟悉程度,让标准牢记于员工心中,从而实现班组员工就能够在现场对照标准整改问题。二是梳理员工学习标准、执行标准中的难点问题,对症下药。通过现场试验、标准演示等途径来提升员工对标准的认知和理解程度,引导自觉自发地学习和执行制度。分级、分类梳理需要班组员工掌握的标注,采取由易到难的培训方式,增强员工的学习信心和兴趣。三是用标准改变工作习惯。要把改变不良工作习惯作为员工对标准学习的延续和巩固,鼓励员工主动对照标准进行自我检查,自觉纠正不良工作习惯。督促员工从细节上做到学中改、该中学,强化员工对标准的掌握和执行。四是加强制度和标准的互补。结合班组生产实际,以安全生产标准化为重心,建立和完善班组安全生产标准化建设工作制度及标准。避免制度之间、标准之间的重复。努力用简单有效的制度和标准规范员工行为,强化班组员工对标准的执行力度。五是公司各管理部室之间、管理部室与各二级单位之间进一步加强沟通和协调,做到对班组管理的举措统一协调、简单有效、长期坚持,为班组实现标准化管理创造有利条件。

  路漫漫其修远兮,班组建设的复杂性、长期性需要我们不断完善班组管理理念和机制,持之以恒地服务于班组建设,夯实企业发展基础。

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